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何为企业危机？
企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。如果说“企业危机”一词对大多数企业经营管理者来说比较陌生的话，那么对“消费者问题”、“政府禁令”、“罢工”、“商业窃秘”、“行政监管”和“新闻曝光”等一定不会陌生。事实上，上述这些词汇就是对企业在经营活动中所面临危机的描述。中国企业现在正在经受着这些问题的折磨，其中部分企业更是因此“壮烈牺牲”了。
一般来说：危机具有4个共性特征：
第一，公众和媒体强烈关注。如果这个事情还没有引起公众和媒体关注，虽然发生了，但不是危机，只是一个事件。
第二，危机爆发之后，公众非常情绪化。因为公众的消息往往是从媒体上得到的，而公众对于媒体的信任度远高于对企业的信任度。
第三，有罪推定。
第四，若处理不当，危机对于信誉和品牌就会有强烈和深远的破坏性。不管多大的危机都会过去的，但是它会在公司或政府的历史上留下永远抹不掉的污点。
企业永远无法避免随时可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。据有关资料，在中国， 45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态 。
当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福，化危为机。与此相反的是，不成功的危机处理或不进行危机处理，则会将企业置于极其不利的位置：以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损；危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失；企业员工因为无法承受危机所带来的压力而信心动摇甚至辞职；新老客户纷纷流失等等。
“应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。——美国著名咨询顾问史蒂文 .芬克(StevenFink)
企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。正如危机管理权威人士香港危机管理学会会长谭然文先生所说：“在现代社会，谁能有效避免和控制危机，谁就掌握了发展的主动权!”在国外一些大公司里，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。而在中国的企业里，基本上看不到这样的组织机构存在。在中国企业家的眼里，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。
企业危机管理之首要，不在处理，而在于预防，正所谓防患于未然。
虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。而事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错失有关，或是因为违反法令；或是因为不解民情；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。
企业危机管理预防，重在教育和培训。
企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理教育和培训就显得十分重要。而危机管理教育之先则在于危机管理意识，也就是说让所有企业员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性；其次则在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品或服务的质量，减少企业自身错失的机会；再次则为培养员工合作与奉献之精神，即与同事合作，减少内部管理磨擦；与政府合作，减少企业违反法令之机会；与商业伙伴合作，减少与伙伴之争执与纠纷；与消费者合作，减少消费者对企业产品或服务之不满与抱怨；与新闻媒介合作，减少媒介对企业的误解与曲解；最后便是教育职工奉献社会之精神。
企业危机管理预防，也在组织保障。
符合危机管理要求的组织保障，要求企业在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题：
一、是确保组织内信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员；
二、是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应和回应；
三、是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权利明确，即不至于发生互相推诿或争相处理。
四、是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须常设危机处理机构并授予其在危机处理时的特殊权利。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的危机。
企业危机管理预防，还在于资源准备。
企业的资源准备当然分为人力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键乃是人力资源准备。处理危机事件，关键在人，而不在物或其他。而这种人力资源的准备既要有企业内部的人力资源也要充分利用社会上的人力资源即外部人力资源。企业内部的人力资
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源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判能手；而外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，这些人员如果不能进行提前，准备就很难在危机发生时找到合适的人员，从而延误战机并导致处理失败。
而危机处理是企业危机管理的主要环节。
一旦企业发生危机事件，危机处理就显得极为重要，因为它事关企业的生死存亡。我们都知道，规模庞大，如日中天的三株集团因为一个农民的死亡而背上了"三株产品毒死了一个农民"的罪名，从此一蹶不振，江河日下；而有VCD之王称号的爱多集团在其隆隆巨轮碾过大江南北时却因为一个传言而导致债主逼债，以至全面崩溃。除此之外，许多跨国公司在中国也遭遇了危机事件并导致巨大损失。如日本三菱公司的帕杰罗事件；日本东芝笔记本电脑事件；日航消费者纠纷和德国奔驰汽车事件。相反，中国的天津史克
和爱立信中国公司则分别在其面临危机事件时，沉着应对，巧妙斡旋，最终化危为机，度过难关，并重塑了形象，赢得了宝贵的胜利。回首往事，真可谓前车之鉴，后事之师。
危机处理是一个综合性、多极化的复杂问题，企业在进行危机处理时，必须遵循一些基本的危机处理原则，它们是：
1. 高度重视，高层躬亲，不能掉以轻心，麻痹大意；
2. 及时反应，即时处理，不能拖拖拉拉，贻误战机；
3. 高瞻远瞩，顾全大局，不能斤斤计较，因小失大；
4. 合理合法，有取有舍，不能以非抑非，无视国法；
5. 亡羊补牢，整顿提高，不能伤好忘痛，一犯再犯；
企业在遵守上述处理原则的同时，还须按照合理的程序来处理危机事件，方可做到临危不乱，张驰有道。一般来说，危机处理应按如下的程序来进行：
第一步：听取危机事件报告及评估；
第二步：组建危机处理小组；
第三步：全面调配物质资源；
第四步：危机处理。
任何危机的发展过程均包括突发期、扩散期、爆发期、衰退期这样四个时期。
如果在危机开始的突发期和扩散期有所动作，扼制危机，往往成本较低，效果也理想。一旦到了爆发期，情形就很难收拾了。随着危机的进展，在时间上失去控制，而随着危机的进展，各种不可测因素也会随之增加，通常是屋漏偏逢连夜雨，即便是一个原本与危机并不相关的事件也会被公众认为是危机的原因。危机一旦爆发，往往会引起公众和新闻媒体关注，此时组织如果不能迅速查明真相，或是正常的传播渠道不畅，没有人能出来发布信息，就会造成危机传播中的信息真空，公众就会用想像来填满所有的疑问，必定生出各种各样的“小道消息”。很快，信息真空就被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。特别是食品、保健品之类的产品，谣言可能带来人们的恐惧心理，恐惧带来感觉上的不适应，这种不适应会被怀疑是产品造成的，进而造成另一种谣言的传播。同时，由于时间的拖延会让公众对企业诚信的出现质疑，造成不可挽回的影响。
那么企业如何在速度上占领优势呢？一般情况下，在危机来临的时刻企业需要采取以下措施：
1.在第一时间，告知专业的危机公关公司，借公关公司的力量进行危机的控制；
2.在第一时间，告知企业的全体员工，统一口径，避免企业员工在面对采访时不知所措；
3.在第一时间，组织危机涉及部门迅速采取措施调查事件真相，新闻发言人发布公司采取的 措施安抚公众，组织律师对受害者事件进行处理。
4.在第一时间，把真相告知政府部门或者相关权威机构，进行公众信心的树立；
5.在第一时间，疏导媒体，让媒体沿着良性的方向进行危机的报道。
通过以上手段，便可以在时间上进行危机的初步控制，这是在任何危机来临的时刻首先要采取的措施。然而中国的很多企业并不懂得如何进行危机公关的处理，他们通常是不知所措，这些企业面对危机时的心态通常是：侥幸心理、鸵鸟政策、推卸责任、隐瞒事实，这些错误的态度不仅无助于危机的解决，反而会造成更严重的危机。
现代国内外知名企业对企业危机管理除自身建立完善的危机预防及应急管理制度外，还常年聘请成熟的专业化危机管理服务机构为其企业提供：危机预防、培训、监测、危机处理等管理咨询服务。很难想像每个企业都能建立起一套行之有效的危机管理体制并储备足够的危机处理资源，当然这主要的是指人力资源，但几乎是每个企业都可能会遇到危机事件。如此的一对矛盾存在，自然也就孕育了一个充满生机的危机管理中介服务市场，这也符合当前社会分工日渐专业化的趋势。虽然目前中国危机管理专业服务市场尚不发达，但显然已有企业注意到了这个商机的存在。一些公关公司、管理顾问和咨询公司也推出了危机管理服务项目，其中重点是危机处理服务。
一个成熟的专业化危机管理服务机构，其核心资源乃是其人力资源和关系资源。人力资源部分应至少包括：法律专业人士、管理专业人士、谈判专家、媒介管理精英、政府关系管理精英等；而其关系资源中则应包括著名专家学者、社会知名人士、政府离休高官、社团领袖和一流管理智库。
总而言之，一家企业要长久的持续生存发展下去，就必须结合企业内外部的各种力量，有效的、诚信的处理经营中将要面临的种种危机，企业的经营者对“居安思危”的观念应该时刻铭记在心、贯彻于行。
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