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21世纪企业的竞争，归根结底将是不同企业间文化的竞争，这是由企业文化具有的内在特性所决定的。企业文化是企业组织在其发展过程中逐步形成的、为全体成员所共同信仰的、带有本组织烙印的企业精神、价值观念、发展使命、愿景、宗旨和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式、企业对外形象等方面的具体体现。由企业文化的内涵可以看出，企业文化通过着力于组织成员的心灵深处而从最深层面上、全方位地影响着企业的经营管理活动。因而，企业文化被称作企业的灵魂，亦可谓是推动企业持续发展的生生不息的永恒动力。
企业并购是将不同企业的人员、组织、业务、市场、管理等纳入同一系统内部进行整合运作的行为，是一项充满风险的投资活动。上述各类要素在各自企业文化的长期熏陶下，均已深深烙下了原先企业组织的印记，并保持着较大的发展惯性。一旦发生企业并购，原先分属不同企业的资源要素在各自文化的驱使下能否协调运转甚至融合生长，就要看双方文化的差异性质、差距大小以及协同的状况如何。所以，居于企业发展的核心导向地位，企业文化必然会对企业之间发生的并购行为产生深远的影响，从并购目标的选择、整合模式的确定到并购绩效的发挥，无不受到企业文化的制约。
企业文化的差异影响并购目标的选择
企业文化的形成和升华源于企业的成长过程。由于企业在缔造者价值观、行业、规模、性质、制度、经营管理风格等方面的差异性，不同的企业成长轨迹是不一样的，由此也就形成了各具特色的企业文化。加上民族文化和地域文化的影响，不同企业的文化都具有鲜明的个性特征。企业文化个性的不同，相应地决定了不同企业的文化差别,并进而决定了企业价值观取向、经营管理理念等关键要素的差异性。当并购双方在核心文化要素方面存在巨大差异而产生排他性时，拟定的并购策略会因一方的公然强烈反对而变得根本无法实施，如中兴证券要约收购广发证券案例便是如此。在这种情况下，如果继续强制推行，将会使并购面临灾难性的后果。因此，在筛选目标公司时，并购主体一定要在审视自身文化内涵的基础上调查评估双方的文化是否存在协同的可能性，特别要考察彼此在价值观、经营管理理念方面的差异性及其影响：
1、价值观念差异的影响
价值观念的不同，将导致不同企业对同一事物的认识分歧，反映在企业运营层面上，就会出现发展战略、经营管理、工作作风、精神面貌、行为方式等方面的不一致甚至完全相反，即便是同一地区、同一行业、生产同一产品的不同企业都会表现出较大的差别。当发生企业并购时，价值观念不同首先会引起双方对企业发展最根本问题的看法和判断无法求得共识，接着，战略发展路径、步骤、手段等方面的选择都会存在根本的分歧。因此，价值观念的差异直接触发的是企业灵魂深处的碰撞。碰撞的结果，有可能经协调消除歧异而后产生共生或融合，为并购谋求超额利润奠定最根本的基础；也可能格格不入，水火难容，致使并购结果难以乐观。因此，实施并购战略前，双方均应就交易对手最根本的文化要素进行客观的调查，并对因价值观念的差异所产生的负面影响作出评估。对于实在难以协调或根本就无法协同的企业，除了放弃并购，也许别无选择，哪怕是忍痛割爱也必须如此。
2、经营管理理念差异的影响
经营管理理念以及由此撑托的经营管理风格、方式方法、步骤程序等是企业经过长期的实践沉淀积累的经营管理传统，对企业的经营管理活动具有持续影响效力，并不会因为企业并购的发生而立即失去作用。所以，存续时间长的企业，经营管理理念的惯性作用较大，以其作为并购目标产生文化障碍的可能性会相对较大；经营历史不长的企业，经营管理理念的调整难度会较小，因而，选择新生企业实施并购所面对的文化风险会相对小一些。当并购方的文化渗透性不太强时，选择新企业作为目标公司就显得更为务实，更具有可操作性。
3、文化包容力差异的影响
企业文化是动态发展的，但在一定阶段其扩张性或渗透性是相对稳定的，亦即文化的包容力存在着一定的限度，那么，企业文化所能覆盖影响的边界就应该是并购规模的极限，超出这个范围，各种亚文化的冲突随即开始显现出来，文化的影响作用和协同效应就会在到达峰值后转而下降。因此，企业文化的包容力存在一个适度规模，由此也决定了并购也存在一个与之相匹配的规模上限。在选择目标公司时，并购主体必须根据自身文化的质地和强度确定被并购企业规模的大小，决不可贪多求大，必须谨防因“消化不良”所带来的并购风险。
此外，企业制度文化、潜移默化约定俗成的内部规则、非正式组织携载的各类亚文化等也会影响到并购整合和协同效应的发挥，也是进行文化尽职调查筛选目标公司所必须考察的内容范畴。
企业文化的对比差距决定文化整合模式的选择
企业文化有不同的划分标准。按照影响效果来分，企业文化可分为优质文化和劣质文化，其中，优质文化是指适应能力强、协调性好、能促进企业组织开拓进取奋进向上的文化；劣质文化是指适应性差、协调性弱、不能调动企业员工积极性和创造性的文化。按作用强度划分，企业文化又可分为强势文化和弱势文化。具有强势文化的企业一般具有系统完整的价值观念、经营管理理念、行为规范等文化要素，其文化能长期有效地影响全体成员和所有层次与环节，并不易受外界和偶然因素的影响；而弱势文化就不具备上述特征。
一般而言，优质文化具有较强的兼容性，能包容和接纳各类不同层次文化之中优秀合理的成分，而强势文化则表现出显著的排他性，因此，实施企业并购时，应在文化尽职调查的基础上，客观求实地分析并购双方的文化差距，并根据各自的文化特征选择文化整合模式，以期获得文化协同的并购效应。在进行并购的实际操作过程中，企业文化整合主要有四种模式可供选择：
1、吸纳式
这是一种文化同化的整合模式，是指并购企业将本企业文化注入到被并购公司，被并购方则在较大程度上放弃原有的价值理念、行为规范等文化守则，接纳并融入对方的企业文化。通过这种类型的整合，有可能获得更高层次的优质强势文化。这种模式适用于并购方的文化极其优秀且非常强大，能赢得被并购企业的广泛认同，而且，被并购企业原有文化表现相对弱势的情况。海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。
2、渗透式
属于文化转化的整合模式，是指在并购整合的过程中，双方在文化上互相渗透，彼此吸收对方的文化精华，籍此进一步优化原有的文化内涵；同时，双方也会进行不同程度的文化调整，更新不合时宜的文化要素。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化质地相近、强度相当，且在较多方面存在互补性。当并购双方都拥有优质强势文化时，选择渗透式的文化整合模式，可以取得预期的文化协同效应。
3、分离式
属于文化多元化的整合模式，是指在并购整合的过程中对被并购方的原有文化基本不作调整，仍然保持其文化的独立性。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，有时，被并购企业的文化强度甚至还超过对方，在这种情况下，为了规避调整所带来的过大风险，或避免支付过高的成本，选择分离式文化整合模式也是一种能实现共生双赢的方式。当然，从产业构建生产流程的角度分析，必须允许被并购企业可以分开经营管理，且由此对并购经营、管理、财务协同效应的冲击和弱化也必须在可以承受的限度内，否则，并购将陷入另一种舍本求木的境地。
4、重塑式
指并购双方的企业文化均不能独立承担起支持未来发展的重任，在并购整合的过程中，根据双方的具体文化特征，重新选择文化类型，使其既能吸纳两者积极进步的文化因子，又能排除双方消极落后的文化成分，从而，形成一种新型的优质强势文化。这种整合模式适合于并购双方的企业文化都不太优质，且影响力度也不太强劲。
企业文化的协同效果影响企业并购的绩效
企业文化对并购绩效的影响是通过文化协同效应实现的。文化协同效应是指在企业并购中通过优质文化对劣质文化的扩散、渗透和同化，从而在并购双方间建立共同的价值取向、经营理念、行为规范，以增强对内的凝聚力和对外的辐射力，最终提升企业的竞争力和效率。
与有形的资源要素对企业的作用效果不同，企业文化无法通过自身的产出直接改变企业的经营效率。相应地，企业文化的协同也不能直接决定企业并购的绩效，只能借助一定的介质影响并购的最终效果。因此，企业文化的协同状况对并购绩效的影响具有间接性、潜在性和深层次性的特点。
首先，企业文化通过作用于人力资源而促进并购绩效的提高。
在并购实施的过程中，通过优秀企业文化在双方之间的传播并使之得到广泛的认同和执行，可以优化企业员工的素质，提高职员的生产技能，进而提高个体的生产效率。同时，全员素质的整体优化将提高团队的决策能力、经营能力、管理能力、协调能力、应变能力等，从而，增强企业的核心竞争力。所以，企业并购若能产生文化协同效应，将在一定程度上降低企业单位产出的成本，或增加单位投入的产出，并减小运营的盲目性。
其次，企业文化通过促进其它并购协同效应的产生和发挥而提高并购绩效。
第一、文化协同效应的产生促进经营协同效应的发挥。
在并购整合的过程中，优秀的经营理念若能得到深入的理解和高度认同，那么，处于弱势的一方就能心悦诚服地承继对方相对先进的生产组织方式、市场营销策略、技术研发战略、售后服务理念等经营模式，并与自身原有的经营方式进行有机结合甚至发扬光大，其整合的结果将使原先相对落后的一方得以紧凑高效地布置生产流程、经济合理地利用生产设备、低廉有效地开拓市场、品牌扩张和产品服务充满文化内涵等等，从而，使得并购双方的经营协同效应得到最大程度的发挥。
第二、文化协同效应的大小影响管理协同效应的发挥。
在并购过程中，进行文化整合旨在谋求并购双方价值观取向、管理思维、制度程序、行为准则等方面的共识和遵守。当文化整合产生协同效应时，并购双方对企业重大问题的认识就不会产生根本的分歧，这样，双方的沟通就会变得轻松方便，沟通成本的节约意味着管理效率的提高。同时，文化的共震将强化组织的一致性，使得被并购企业在执行决策的过程中更加义无反顾和彻底坚决，不至于出现拖延迟缓甚至对抗的现象。执行力度的强化将给企业节省大量的时间成本，为企业把握稍纵即逝的市场机会创造了管理条件。
所以，文化协同的效果如何将对企业并购的绩效产生较深层次的影响，特别是当并购双方的文化出现激烈的碰撞甚至强烈对抗时，文化协同效应的大小将对并购成功与否起决定作用。
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